1、案例：寶潔——“牛鞭效應(yīng)”的醫(yī)治寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。
(資料圖)
2、但在考察分銷中心向它訂貨的情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。
3、寶潔公司進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷售中心訂貨。
4、這樣，雖然顧客需求量并沒(méi)有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級(jí)級(jí)地放大了。
5、 在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，許多制造企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種商品的顧客需求較穩(wěn)定，變化不大，但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫(kù)存水平。
6、這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動(dòng)程度越大的現(xiàn)象，正是供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”（The Bullwhip Effect）。
7、 一、避免多頭需求預(yù)測(cè) 在通常情況下，供應(yīng)鏈中每一成員通過(guò)他們的計(jì)劃傳遞其預(yù)測(cè)信息。
8、當(dāng)然，來(lái)自下游成員的需求輸入，是由他的下游成員需求預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的。
9、對(duì)供應(yīng)鏈中消費(fèi)數(shù)據(jù)的重復(fù)過(guò)程的補(bǔ)救措施，是在下游到上游的可能狀況中確定統(tǒng)一需求參數(shù)，一種有效方式是上游和下游實(shí)施信息共享，上游應(yīng)力圖獲得下游運(yùn)動(dòng)過(guò)程的需求信息。
10、 例如，在美國(guó)電腦業(yè)中，制造商需要來(lái)自分銷商中心倉(cāng)庫(kù)存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于銷售點(diǎn)(POS)數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測(cè)方面的差異。
11、 二、加強(qiáng)庫(kù)存管理 避免人為地處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)，是使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)真實(shí)需求信息的有效辦法。
12、IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的出庫(kù)情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒(méi)有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。
13、 使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銷售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤，也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過(guò)Internet／Intranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過(guò)Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時(shí)間表在約定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)供貨，從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。
14、 聯(lián)合庫(kù)存管理策略是合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。
15、在供應(yīng)商管理庫(kù)存的環(huán)境下，銷售商的大庫(kù)存并不需要預(yù)付款，不會(huì)增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫(kù)存還會(huì)起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫(kù)存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實(shí)質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)異常加大。
16、聯(lián)合庫(kù)存管理則是對(duì)此進(jìn)行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本與競(jìng)爭(zhēng)性庫(kù)存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商的全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，也有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。
17、 三、消除不合理的短缺博弈現(xiàn)象 當(dāng)供應(yīng)商面臨短缺，不是根據(jù)訂單來(lái)分配產(chǎn)品，而是按照比例定量分配訂貨。
18、如美國(guó)通用公司在短缺供應(yīng)時(shí)長(zhǎng)期使用這一分配方法。
19、當(dāng)消費(fèi)者毫無(wú)制造商供應(yīng)信息時(shí)，短缺中的“博弈”現(xiàn)象達(dá)到最高峰。
20、充分享有生產(chǎn)能力及存貨信息，能幫助緩解消費(fèi)者的不安，最終減少博弈中的需求。
21、但是，當(dāng)出現(xiàn)真正短缺時(shí)，享有生產(chǎn)能力信息又顯得不足，制造商就可預(yù)先與消費(fèi)者簽訂銷售旺季的定單，這樣他們就能調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，更好地安排生產(chǎn)時(shí)間。
22、此外，由于制造商賦予零售商慷慨的退貨政策擴(kuò)大了博弈現(xiàn)象，在毫無(wú)懲罰的條件下，零售商將繼續(xù)擴(kuò)大他們的需求及取消訂單，因此有必要實(shí)施更嚴(yán)厲的取消訂單的政策措施，這對(duì)緩解牛鞭效應(yīng)也是有益的。
23、 四、提前回款期限 提前回款期限，根據(jù)回款比例安排物流配送，是消除訂貨量虛高的一個(gè)好辦法，因?yàn)檫@種方法只是將初期預(yù)訂數(shù)作為一種參考，具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購(gòu)和配送的雙回路管理。
24、提前回款期的具體方法是將會(huì)計(jì)核算期分為若干期間，在每個(gè)期間（假如說(shuō)一個(gè)月分為三個(gè)期間或者四個(gè)期間，每個(gè)期間10天或者7天）末就應(yīng)當(dāng)回款一次，對(duì)于在期間末之前積極回款者給予價(jià)格優(yōu)惠等等。
25、 五、實(shí)施渠道聯(lián)合 在供應(yīng)鏈中，除了信息共享外，還必須加強(qiáng)上游和下游之間在定價(jià)、運(yùn)輸、庫(kù)存計(jì)劃及所有權(quán)的有機(jī)整合，建立優(yōu)先合作機(jī)制，如建立統(tǒng)一控制的庫(kù)存系統(tǒng)。
26、 綜上所述，在供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)是由“合理的決策”而引起的。
27、人們能通過(guò)完全理解它產(chǎn)生的原因而采取措施來(lái)緩解它。
28、當(dāng)然，要想進(jìn)一步消除它的影響，還必須不斷實(shí)施管理創(chuàng)新。
本文分享完畢，希望對(duì)你有所幫助。
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