導(dǎo)語：學(xué)華為，最核心不是學(xué)一些具體的方法論與工具，而是學(xué)任正非的胸懷與格局，學(xué)華為的招人用人，學(xué)華為的戰(zhàn)略觀，學(xué)華為的分錢與分權(quán)。
劉學(xué)輝 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品
(資料圖片僅供參考)
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市面上研究華為的書籍與文章汗牛充棟，有講其研發(fā)的，有講其銷售的，有講其文化理念的，有講其國際化的，有講其戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的，最多的是講其股權(quán)激勵、干部管理、任職資格與薪酬績效等人力資源管理領(lǐng)域?qū)嵺`的，紛繁復(fù)雜的讀物也導(dǎo)致外界對華為這家企業(yè)的認識越來越失去重點。
一般決定一個企業(yè)成功的最關(guān)鍵要素應(yīng)該是簡單有力的，很多細枝末節(jié)的元素都只是這些關(guān)鍵要素的延伸。為了更清晰的解構(gòu)與洞察華為最深層次的精髓，筆者抽絲剝繭，將其最關(guān)鍵的成功要素簡化為6點。
第一，華為有幸有一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)人任正非。
第二，華為早期招聘了鄭寶用、郭平、李一男、徐直軍、胡厚崑與余承東等一批優(yōu)秀的學(xué)生兵。
第三，華為制定了一個高薪和股權(quán)相結(jié)合的利益分配機制。
第四，華為一直保持了積極進取，持續(xù)進化，方向大致正確的戰(zhàn)略。
第五，華為堅定地選擇了依靠深度研發(fā)以實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略路徑。
第六，華為有效實施了分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的權(quán)力分配機制，實現(xiàn)了多業(yè)務(wù)軍團的大規(guī)模作戰(zhàn)。
筆者認為，相較上述6個關(guān)鍵要素，類似IPD管理、干部管理、任職資格與薪酬績效管理等都只是上述關(guān)鍵因素的果，而非因。所以學(xué)華為，核心不是學(xué)具體的方法論與工具，而是學(xué)任正非的胸懷與格局，學(xué)華為的招人與用人，學(xué)華為的戰(zhàn)略觀，學(xué)華為的分錢與分權(quán)。
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在上述的6個要素中，任正非的胸懷與格局是前提，華為的戰(zhàn)略、研發(fā)、招人、分錢與分權(quán)又都是任正非格局的具體體現(xiàn)。
其中，招人、分錢與分權(quán)可以合并為“用人”這個維度，“技術(shù)研發(fā)”屬于“戰(zhàn)略”方向的選擇。所以上述6個要素又可簡化為“人”與“戰(zhàn)略”兩個更頂層的維度。
在“人”的維度，“招人”即盡全力去找到更優(yōu)秀的人。
華為在創(chuàng)建初期便招聘到了大批名校畢業(yè)生。這些學(xué)生兵成為華為后來在全國，甚至全世界攻堅的最核心力量。例如，在華為官網(wǎng)公布的高管名單中，梁華、徐直軍、胡厚崐、郭平、汪濤、張平安與余承東等絕大多數(shù)都是創(chuàng)業(yè)早期便進入公司的各個知名大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生。
任正非曾表示，“我既不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)。我就是提了一桶“漿糊”，把十八萬員工粘結(jié)在一起，讓我們努力沖鋒，這個功勞是十八萬員工建立的，不是我一個人建立的”。
“分錢”即要舍得讓渡利益來留住最優(yōu)秀的人才。
華為在“分錢”上是毫不手軟的。例如，筆者有一個印象很深的細節(jié)，就是早期華為給優(yōu)秀員工調(diào)薪都是以月度為單位，只要員工在當月作出貢獻，下個月的薪酬就會出現(xiàn)較大幅度的上漲，這種上漲經(jīng)常會遠超過員工的預(yù)期。在這種情況下，員工自然就會心情舒暢地留在公司工作。
而反觀很多公司，大多數(shù)都沒有意識到即時激勵的重要性。當員工主動提出薪酬上漲才去給優(yōu)秀員工漲工資時，一般也就為時已晚了。如果工資上漲幅度再低于員工預(yù)期，再優(yōu)秀的員工也就徹底失去了在公司奮斗的動力。
在股權(quán)分配上，任正非也極為慷慨。他曾表示，“今天，我個人在華為持有股票占總股票數(shù)為1.14%，我知道喬布斯的持股比例是0.58%，說明我的股權(quán)數(shù)量繼續(xù)下降應(yīng)該是合理的，向喬布斯學(xué)習(xí)”。
“分權(quán)”即要敢于讓員工擔當重任，獨立決策。
在華為早期，有大量不到30歲便統(tǒng)管上千人團隊，掌管億級，甚至數(shù)十億級預(yù)算的干部。這些干部成為支撐華為之后不斷擴張的重要支撐。
在“戰(zhàn)略”維度，華為首先擁有追求宏大目標的進取心，其次是堅持選擇大市場，再次是緊隨新趨勢，再有就是要保持業(yè)務(wù)方向的聚焦，最后是技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。
其中，“進取心”是戰(zhàn)略持續(xù)進化的前提。如果缺乏進取心，則企業(yè)的戰(zhàn)略很容易畫地為牢，止步不前。
華為自創(chuàng)建以來，就一直保持著強烈的進取心，這推動其在自研產(chǎn)品戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、智能終端戰(zhàn)略、芯片與操作系統(tǒng)戰(zhàn)略的不斷進化。
例如，華為早期員工都對任正非愛“吹?！钡囊幻嬗∠筝^為深刻，任正非在華為還只是一家小公司時，便在公司大談特談要成為國內(nèi)第一。后來在成為國內(nèi)第一后，任正非又從全球視角講，“通信行業(yè)三分天下，華為有其一”。正是這種進取心，一直推動著華為持續(xù)向前。
“大市場”與“新趨勢”是華為業(yè)務(wù)選擇的兩個重要標準?！按笫袌觥辈拍艹删汀按蠊尽?，“新趨勢”才能讓企業(yè)跳脫紅海，事半功倍。
例如，在2013年之前，華為在國內(nèi)的聲望遠不如現(xiàn)在，其當時只是以高薪與狼性著稱，真正讓華為開始被公眾廣泛關(guān)注的是2013年之后其在智能手機領(lǐng)域的巨大成功。
在開啟智能手機業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之前，華為只是一個典型的以運營商等企業(yè)客戶為主的To B企業(yè)，并沒有To C基因。即使消費者當時會用到一些華為的手機、路由器產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也都是為滿足運營商客戶的需求而推出的廉價產(chǎn)品，品質(zhì)堪憂。
但就是在To B基因異常強大的組織內(nèi)，華為于2012年果斷決定布局面向個人消費者的智能手機業(yè)務(wù)。核心根源便是，任正非判斷，智能手機不僅是一個處在未來趨勢的潛力業(yè)務(wù)，同時也是一個市場規(guī)模巨大的業(yè)務(wù)。
在智能手機業(yè)務(wù)之后，華為當前重點布局的戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)又有云計算與新能源汽車兩個核心業(yè)務(wù)，二者都是基于“大市場”與“新趨勢”兩個核心邏輯來展開的。
“聚焦”是華為較被外界忽視的一個重要特征。雖然華為當前已經(jīng)布局運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)與消費者業(yè)務(wù)，但這些業(yè)務(wù)都依然是“聚焦”在通信IT產(chǎn)業(yè)的主航道，從未涉足其他非相關(guān)領(lǐng)域。在企業(yè)規(guī)模較小的時候，華為當時更是更加聚焦在局部細分領(lǐng)域。
之所以選擇聚焦，是因為華為認為只有聚焦才能飽和攻擊，對著一個城墻口沖鋒，這樣才有可能獲得領(lǐng)先競爭對手的、人無我有的核心技術(shù)與產(chǎn)品。
“技術(shù)領(lǐng)先”是華為將戰(zhàn)略落地的最重要路徑。在經(jīng)典的戰(zhàn)略理論中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略一般有技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先與局部差異化三種戰(zhàn)略，但在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)選擇將成本領(lǐng)先與局部差異化作為了核心路徑。這是因為在具體實施過程中，技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略要相較成本領(lǐng)先、局部差異化戰(zhàn)略艱難得多，風(fēng)險也更大。
但同時，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與局部差異化戰(zhàn)略可以讓企業(yè)在市場中獲得一席之地，但很難成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。而華為的與眾不同在于，其沒有選擇較為保守的跟隨者戰(zhàn)略，而是很早就確定了致力于成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“技術(shù)領(lǐng)先”戰(zhàn)略。
早年華為資金有限，為了搞研發(fā)任正非一直過著清苦的日子。直到2000年的時候（注：任正非當時56歲），他還沒有自己的房子居住——因為把所有資金都集中在科研投資上了，只有一個大概30多平方米租來的房子，而且西曬，沒有空調(diào)。等到企業(yè)資金寬裕了，華為更是將驚人的資金投入到技術(shù)研發(fā)中去。
正是在這種技術(shù)至上的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，華為數(shù)十年磨一劍，最終形成了巨大的技術(shù)復(fù)利效應(yīng)。這種復(fù)利效應(yīng)在芯片、操作系統(tǒng)、智能硬件、云計算與新能源汽車領(lǐng)域都得到了充分的發(fā)揮，使得華為出現(xiàn)當前百花齊放的業(yè)務(wù)局面。
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2019與2020年是華為業(yè)績的頂峰年，這兩個年份華為分別實現(xiàn)了8588.33億元人民幣和8913.68億元人民幣的巨額營收，營業(yè)利潤也分別高達725.91億元人民幣與1112億元人民幣。
上述業(yè)績在中國民營企業(yè)中，能夠與其相提并論的還有阿里巴巴、騰訊與中國平安。雖然在商業(yè)成績上這四家企業(yè)在同一量級，但在很多人眼中，華為卻是四者之中最優(yōu)秀的一家。
這主要源于華為除了單純的商業(yè)成績之外，還為整個中國商業(yè)界的經(jīng)營管理帶來了影響深遠的精神財富，任正非也為中國企業(yè)家提供了一個學(xué)習(xí)借鑒的標桿。而筆者在上文圍繞“人”與“戰(zhàn)略”兩個維度概括的一些要點，可以作為企業(yè)家們學(xué)習(xí)華為深層次精髓的一個核心框架。只有在這個框架之下去學(xué)習(xí)借鑒華為在各個職能領(lǐng)域的具體方法論、工具與流程，才會事半功倍。
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