李想和沈亞楠的內(nèi)部信，說了兩點：
(資料圖片僅供參考)
1. 沈亞楠逐漸淡出；
2. 理想從過去的從垂直職能式組織進化到全面矩陣式組織升級。
馬斯克說他創(chuàng)造的不是每一款特斯拉汽車，而是一個超級工廠，有了這個超級工廠，超級工廠就可以規(guī)?；a(chǎn)每一輛爆款汽車。
?李想打造的是超級組織，從垂直整合到橫向組織，從追求速度到追求質量，這樣這個超級組織就可以打造每一輛爆款汽車。
馬斯克是明顯的工程師思維，以技術驅動規(guī)模，李想明顯的管理思維，以組織驅動規(guī)模。
這兩年李想的成長有目共睹，參見：從理想學，一個CEO的快速進化
李想說，他在車和家更關注組織，而不是產(chǎn)品和營銷。
產(chǎn)品和營銷是組織的副產(chǎn)品，要先有好的組織，才能做出還的產(chǎn)品和營銷。
理想創(chuàng)立之初，更關注組織和戰(zhàn)略，李想不出門，每天想的就是如何用組織去解決問題，組織再重要，最后也要問題導向。
組織究竟解決了什么問題呢？
總結成一個詞，那就是“一致性”。
一致性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、研發(fā)、營銷、用戶溝通等方方面面。
即：組織--產(chǎn)品--營銷。
小鵬最近的組織調(diào)整，也是圍繞于組織，參見：從小鵬組織調(diào)整到車企喜歡的垂直整合
組織是企業(yè)內(nèi)部的事情，是要讓員工心往一處使，確保在同一個世界工作。
營銷是保證產(chǎn)品和用戶的需求一致、功能一致。
啥都想給，就等于啥都沒給。有的產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑上經(jīng)常反復，原因就是沒想清楚產(chǎn)品定位，以至于從研發(fā)到營銷都不夠一致性。
比如理想目標用戶是奶爸，這么明確的用戶群體，就讓所有產(chǎn)品和研發(fā)都非常明確，動作非常一致，心往一處使。
理想的組織能力強在哪？
理想非常擅長學習和使用一些適合自己的組織管理工具，像最佳實踐致敬，比如 TPS、IPD、OKR、飛書。
從豐田學、從 IBM學、從谷歌學、從字節(jié)學，還在內(nèi)部引入了美團四大名著《高效能人士的七個習慣》。
理想希望自己的員工是成年人，就是積極主動、以終為始、要是第一，員工要使命驅動。
傳統(tǒng)燃油車是工業(yè)組織，講究的是計劃、流程、控制，組織向內(nèi)收斂，外部相對可控，供應鏈和制造相對重要，屬于工業(yè)化組織。
智能電動車時代，需要智能組織，講究的是快速的感知、決策、執(zhí)行、反饋，組織需要向外開放，才能面對相對不可控的外部變化，自動駕駛和生態(tài)才是未來，需要的是共創(chuàng)型組織。
李想認為，未來發(fā)展成千億美金規(guī)模的公司，都是智能型組織，這這種規(guī)模的公司基本很難靠自上而下到計劃管理、規(guī)劃了，而是需要自下而上的共創(chuàng)型組織。
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